MBO——字面翻譯為管理層收購,在一些人眼里,一度成為”國有資產被侵吞”的代名詞。
2001年,香港中文大學教授郎咸平以“炮轟”德隆揚名股市。2004年，“郎”又來了，他以授課人的身份出現在復旦大學總裁高級研修班上,不過將槍口對準新目標,發動三大戰役,響徹大陸。這三大戰役通常被人們稱為:三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾,其他國有企業也未能幸免被指摘。.
“郎殺手”所過之處，上市公司老板心驚肉跳，股市因“郎旋風”再掀波瀾。
那一段日子，郎炮轟了國內數家上市公司后引起了連鎖反應：股民的情緒都調動了起來，網絡上的評論大多以負面為多,以謾罵居多，MBO專題簡直就是一個泄情口，貼子鋪天蓋地，甭管郎教授的分析是否完全準確，傾向是一邊倒:大罵國有企業的老總。
不妨回顧一下這些網上比較有代表性的貼子：
西風廋馬:少數人以產權改革之名，行掠奪國家財富之實，侵害多數人利益。郎咸平現象，既是他橫刀立馬、###西撞引起天下大嘩的現象，也是他的這一不安分所暴露出來的中國經濟和社會現象。
江湖非我愿:像郎這樣有獨立思想的經濟學家越來越少:TCL集團整體上市，總共融資額達到25億元，TCL集團董事長李東生持有的股權，按照發行價，李東生身價達到億多元，成為TCL改制的最大受益者。TCL2003年的財務指標矛盾重重。回首TCL的歷程就會發現，這實際是一個國有股權稀釋的過程，進一步說，是以股權激勵為招牌，以證券市場為渠道，使國有資產逐步流向個人的過程，也是TCL的管理層獲取國有資產的過程。中國的經濟學家,你們真的沒發現,還是假裝弱智?
云流水: “上帝關上一扇門，同時也會打開一扇窗。”
溫柔一刀：我真為中國的所謂的“經濟學家”悲哀，當初郎教授以一個經濟學家的專業判斷力和學者的道德良心發表觀點，卻受到國內一些所謂經濟學家的抨擊，這是中國的悲哀，更是中國經濟學界的悲哀！
……
概括起來，貼子有罵郎教授的，有罵國有企業領導的。但是以后者居多。
而以公正中立立身的財經媒體，則絕大多數呈現一邊倒的傾向，情緒化不時顯露出來，當然傾向是隱含在報道中的，只不過比前幾年來得隱蔽。郎在公眾輿論中占了絕對的上風。
Z公司也是一家銷售近百億的上市公司,在遭遇郎教授的質疑后，感到壓力很大。
公司高層與市場部的負責人參加了MBO危機聯席分析會。Z公司最大的優點是，老板并不直接下結論，喜歡聽專家的建議，而且不插手他們的執行!
會議聽取了負責該公司危機管理咨詢的王先生的意見：
目前，MBO雖然是熱點，但是MBO危機是品牌形象的危機，不是公司產品質量的危機，不是致命的。
擺在公司面前有四條路：
一、 沉默，在下面馬不停蹄地行動，但是絕不回應。
二、 過一階段主動與郎教授溝通，與媒體溝通，呼吁信息對稱，解釋郎教授掌握的信息有限，希望有對等的機會發言。
三、 硬碰硬，直接開戰，起訴郎教授。
四、 引導輿論，從現在起，與媒體溝通，多關心企業的產品、企業的最新發展，表現國企改革的決心。所謂不以是非論
英雄,而以成敗論英雄。
顯然第四條路沒有公眾感興趣，沒有媒體感興趣。
第二、第三條路，側面回應則引起媒體的側面關注，正面回應則引起媒體的正面關注。媒體最感興趣回應，媒體可以看熱鬧，幫腔打口水仗，但這對企業來說是危險的，都堅決不可取。
“我們只能選擇沉默，因為如果我們說話了，對抗的是一個大眾化的情緒，代表大多數人的情緒。”王先生在全面分析之后，提出了策略建議。
“我們絕對不能在網絡媒體上或者報紙上發表聲明，發聲明就會引起媒體追蹤，那影響就會一邊倒，企業就成了這幾天媒體的關注中心。所以新聞發言人不適合出來講話。”
“沉默不表示我們不工作，我們可以兩條腿走路，先爭取網站不放大這一新聞，因為網絡現在就是‘秒新聞’，比任何媒體影響力、殺傷力都大，多放一秒鐘，就會有幾十萬人看到。”
“網站還是個新聞整合的地方，那些主編一旦高興，覺得此事非常重要，他給你做個專題，到那時，影響力就被擴大百倍，不良影響的消除就更難了！”
“另一條腿是爭取財經媒體記者的幫助，平面媒體不跟風，不寫稿子，網站沒有采訪權，就沒有最新內容可以轉載，沒有連續報道，效果就微乎其微。你想啊，郎教授一天炮轟好多家企業，誰會在意咱一家呢！”
Z公司老板當即拍板：沉默策略正確,就按照王先生的意見去做！
此后，Z公司面對媒體的無數次電話，無數次采訪，始終保持沉默，沒有接受采訪，媒體也無法作連續報道。
對這一事件，公司上下沒有一個人出來講話的，新聞發言人、老板也都躲避了記者的電話。
沉默的決心貫徹到公司的各個層級，終于隨著關注焦點的轉移，Z公司被人們淡忘了。
而那個愛說話的格林柯爾公司就慘了。與沉默相反的是“越辯越火”，大火由此迅速燒向企業無法預期無法控制的局面，其進程與策略選擇是：
2004年8月9日，郎咸平公布,他和他的學生經過3個月的研究后發現，顧雛軍先后收購了科龍、美菱、亞星客車以及ST襄軸等四家公司,號稱投資41億元，但實際只投入3億多元。期間顧雛軍采取了多種手法巧取豪奪，郎咸平將顧雛軍的巧取豪奪歸納為“七大板斧”——安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人以及借雞生蛋。
郎咸平分析,顧雛軍收購四家公司時，均以公司大幅度虧損為由，壓低收購價格。實際上，這些公司的大幅虧損都是顧雛軍一手制造的。顧雛軍在完成收購前，一般會提前進駐被收購企業，擔任董事長。公司的大幅虧損報告都是在他任董事長之時出臺的。
比如，2002年5月，顧雛軍完成對科龍的收購，但早在2001年11月左右,顧雛軍就擔任了科龍的董事長，在收購美菱、亞星、ST襄軸時，出現了同樣的情況。
顧雛軍制造虧損的手法就是大幅提高企業運營費用。以收購科龍為例，科龍此前的運營費用為其營業額的10％左右，顧雛軍當上董事長后就將其提高到20％。這些企業的利潤率一般不過5％，大幅提高費用必然導致巨幅虧損。
在完成收購后,顧雛軍又將科龍的運營費用比例降到零,制造接手后即大幅扭虧的假相，強化了外界眼中的“民企神話”。
2004年8月10日，格林柯爾公關部作出回應，將以企業名義給郎教授發出律師函，并計劃在香港起訴郎咸平。
8月14日，郎咸平接到由顧雛軍委托的香港齊伯禮律師行的律師函，指出經《東方早報》、《香港商報》刊出的郎咸平演講摘要文章對顧雛軍造成了毀謗。而且有些評論攻擊了顧雛軍個人的品格、名譽和性格。顧雛軍通過律師函向對方提出，第一，郎咸平需要詳細書面匯報，有關媒體的報道是否正確地記錄了自己的演講。第二，如果媒體沒有正確地記錄演講內容，那么郎咸平需要：要求《東方早報》、《香港商報》和有關網站拿掉該文，并發表更正以及道歉，還要提供這些行動的證據給顧雛軍。第三，給顧雛軍一份郎的演講稿件。
2004年8月16日，郎咸平針對格林柯爾公司發出的律師函在北京召開新聞發布會反擊顧和顧所在的公司。8月25日后，戰事擴大到更多領域，引發中國經濟學界多年沒有的學術大討論：國有資產流失何等嚴重。
10月21日，科龍在北京華僑大廈二層舉行了“科龍20年發展與中國企業改革路徑”研討會。研討會人員陣容強大，會上大家一致同意的核心文件是《科龍20年發展經驗與中國企業改革路徑》。根據這份文件，顧雛軍的并購行為是和“中國企業改革路徑”完全一致的，換言之，就是顧雛軍的所作所為代表了“中國企業改革路徑”。
12月12日，2004年中國企業領袖年會上，北京大學光華管理學院副院長張維迎暗批郎咸平,稱“要善待企業家”。張維迎的觀點引起網友狂批。支持顧雛軍的專家學者被批“為無良企業家抬轎子、吹喇叭”，“吃人家的嘴軟，拿人家的手短”。
……
格林柯爾選擇沉默的反面，想挽回影響，結果把自己的總裁也給搭進去了。
在這一形勢下，沉默是金，唯有沉默價值千金。
